针对去年下半年以来的组织架构、业务、人事等调整，冀光恒表示，银行业由于宏观环境和利率市场化持续深化等影响，整体面临着收入增长乏力、息差收窄、不良抬头等挑战。银行业也在主动求变，适应新形势的新要求，践行金融高质量发展的新局面。在这个大背景下，平安银行抓住机遇、顺应形势，在“零售做强、对公做精、同业做专”的战略方针引领下，积极开展组织架构和业务策略的调整，取得了一些成就。

　　“战略改革项目的初衷是延续平安银行良好的商业模式、盈利模式，保持经营的连续性。不是换一个一把手就要折腾一次，就要推倒重来。”冀光恒直言，平安银行此次改革是在过去良好基础上的再次升级，面对新的要求、新的市场环境，做一些自我更新。在这个过程中，通过正视并解决过去高速发展阶段积累的一些问题，使平安银行更具特色和竞争力。

　　对于此次调整目前的成效，冀光恒表示，此次架构调整在总行层面已经基本落地，分行还在进行中。是否达到成效，需要看两三年后的业绩和市场反应。外界基本是持正面的看法，内部有广泛动员，员工整体接受度比较高。初步的效果是，总行的效率明显提升了，支撑分行的能力也在改善，跨部门的合作氛围也在改善。

　　“部门多了之后，他的管理权限会小，对于员工的综合化成长也是不利的。另外人员多了、闲人多了以后，我内部开玩笑讲是非也会多，大家不琢磨事儿琢磨人了。”冀光恒说道。

　　精简总行架构让干部起立、择优聘任，加大对分行的授权

　　去年下半年，平安银行在公司金融板块取消了行业事业部建制，将原来的六大行业事业部合并为战略客户部，在零售金融板块也进行了裁撤整合。这一调整随即引起行 业关注。

　　冀光恒在业绩发布会上表示，平安银行通过拆解核心职责、腾挪整合资源、减少架构层级等一系列举措，精简总行架构，相应的干部起立、择优聘任，致力于选拔既有能力又很努力的干部。

　　具体而言，平安银行此次调整将总行分行职能实现转型，总行转型为服务型赋能型组织，为分行提供后备保障和管理支撑，同时总行职能得到了进一步的强化和聚焦。分行则转型为经营的主体，成为属地关系客户业务资源集中的主战场，活力得到更好的释放，有利于充分发挥主观能动性和区域特色，更好地满足客户需求，支持属地经济发展。

　　冀光恒指出，此次调整强化了总分协同，理顺了总行和分行的关系，打破过去的条线壁垒，改变以往竖井式的管理模式，经营模式从以条线为主转变为以分行为主，通过对重点分行的调研，广开言路，解决核心利益的冲突，畅通总分行的意志传导，通过加大对分行的授权，对重点分行定制化的配置资源，给政策要增量，提高分行的综合经营能力。

　　干部能上能下、用人五湖四海，总行领导要有分行行长的经验

　　冀光恒在业绩发布会上也详细介绍了新领导班子的分工。平安银行副行长杨志群分管对公板块，平安银行行长助理张朝晖分管零售板块，党委委员吴雷鸣任职资格核准后将出任行长助理兼首席风险官。

　　“此前兼任分行行长的总行领导都不再兼任，我开玩笑说，他们作为总行领导在底下，总行的部门老总也管不了他们。”冀光恒表示，将来理论上讲，总行的行领导都要有分行行长的经验，部门总理论上都应该做过分行行长，要熟悉银行的核心业务，至少要包括信贷、会计、资金等。

　　他还指出，要优化选拔机制，干部能上能下、用人五湖四海，过程中要公平公正公开，鼓励交叉用人，形成能力拼图，重点发现和选拔年轻人才，推进应届生的招聘。人才培养方面，一是重视轮岗提升能力，总行干部人才下沉一级去往急难险重地区和基层一线挑担子。二是明确评价标准，建立全链条的考核流程，探索差异化多样化的激励方式，稳定人才队伍。三是做好提质增效工作，全行上下共同努力达成业务目标，同时应转变经营意识，不能只看规模和收入，还要关注风险、最终的净利润，坚持稳健的风险偏好，不过度追求短期利润。

责任编辑：李琳琳